Pubblichiamo il nostro metodo per intero, e le è utile che ci parli un giorno oppure no.
Nessun commento di mercato. Nessuna storia di clienti. Nessun dato che non possiamo attribuire.
Le famiglie che possiedono ancora una società operativa istituiscono una governance formale più spesso di quelle che non ne hanno una. Gliel’ha insegnato la società, e la lezione si ottiene anche senza.
Da dove viene il dato, che cosa ha contato davvero e le tre domande che dicono a una famiglia dove si trova realmente.
Una politica di investimento dice che cosa può essere detenuto. Non dice chi può decidere di detenerlo, su raccomandazione di chi, né che cosa accade quando due proprietari non sono d’accordo. Servono entrambi i documenti. Soltanto uno dei due è governance.
La successione a cui la maggior parte delle famiglie ha pensato riguarda le quote. Quella che J.P. Morgan trova assente riguarda le persone che mandano avanti l’ufficio, ed è quella che lo ferma in una settimana.
Attorno alla maggior parte delle imprese familiari siedono ormai tre organi. Uno solo parla per la famiglia, ed è quello a cui più spesso si danno una sala, un ordine del giorno e nessuna autorità.
Deloitte Private ha interpellato trecento imprese familiari sulla successione al vertice. L’ottantacinque per cento giudica critica la pianificazione. Il ventitré per cento la sta attuando. Fra le due cifre c’è la governance.
Five stages describing how much of an enterprise's governance would survive the absence of the person who built it, and how to tell honestly which one you are in.
Ownership transfers on a date certain. The ability to govern does not transfer at all unless somebody built the architecture that carries it.
The decision rights matrix, what belongs in it, the four bodies authority usually sits with, and the test that reveals whether a family actually has one.
A definition that can be acted on, the four things governance actually consists of, and the distinction between governance and the investment management it is constantly confused with.