Incarichi
Il lavoro è un anno, e poi accade di nuovo.
Ogni famiglia si trova da qualche parte sulla stessa curva, e quasi nessuna sa dove.
Il metodo
Le fasi sono cinque, ciascuna con il comportamento che la caratterizza, e il modo onesto di trovare la sua è farsi misurare sulle prove da qualcuno che non sia lei.
Le cinque fasi sono qui sotto per intero, e sotto di esse l’architettura. Ciò che una famiglia incarica una volta nota la propria fase è un ufficio di governance, e lo strumento su cui quell’ufficio funziona è la piattaforma.
La Governance Maturity Curve
Le cinque fasi, e come riconoscere la propria.
Cinque fasi, che misurano quanto della vostra governance sopravvive all’assenza di chi l’ha costruita. Non sono una classifica di famiglie. Descrivono sistemi, non persone.
Fase 1
Guidata dal fondatore
Una persona decide, e l’impresa funziona perché quella persona è brava a farlo.
Come appare
- Le decisioni si prendono a voce e si confermano a memoria.
- Non c’è un ordine del giorno stabile, perché l’ordine del giorno è ciò che è urgente.
- I documenti esistono per finanziatori, revisori e legali più che per la famiglia.
- Se si chiede chi abbia approvato qualcosa, le persone danno un nome anziché un registro.
Come lo si capisce
Se il fondatore fosse irraggiungibile per un mese, verrebbe deciso qualcosa di rilievo? Se la risposta onesta è no, siete qui.
Il rischio non è il giudizio del fondatore, che di solito è eccellente. È che quel giudizio non ha né un successore né un registro.
Fase 2
Amministrata
Ci sono riunioni e ci sono relazioni, ed entrambe dipendono da chi le conduce.
Come appare
- Esiste una riunione periodica, e il suo ordine del giorno lo fissa chi prepara i documenti.
- Le soglie esistono, in via informale, e persone diverse le descrivono in modo diverso.
- I verbali annotano ciò che è stato detto anziché ciò che è stato deciso.
- La delega avviene per fiducia e non per atto.
Come lo si capisce
Se si chiedesse separatamente a due dirigenti quali decisioni richiedano il consiglio, darebbero la stessa risposta? Se no, siete qui.
Questa fase appare ordinata dall’interno, ed è per questo che le famiglie ci restano per un decennio. Un ordine che dipende da persone precise non è ancora governance.
Fase 3
Disciplinata
Le regole sono scritte, e per lo più seguite.
Come appare
- Esiste una matrice dei diritti di decisione e quasi tutti sanno grosso modo che cosa contiene.
- Un consiglio o un comitato si riunisce secondo calendario e i documenti circolano in anticipo.
- I conflitti si dichiarano, di norma, e da chi se ne ricorda.
- Il registro è recuperabile, ma metterlo insieme costa fatica vera.
Come lo si capisce
Riuscireste a produrre, in un giorno, il documento e l’approvazione dietro una decisione rilevante presa due anni fa? Se servisse una settimana di ricerche, siete qui.
Regole scritte osservate in modo diseguale producono un difetto preciso: tutti credono che il sistema funzioni, perciò nessuno lo verifica.
Fase 4
Istituzionale
L’architettura funziona che una certa persona sia nella stanza oppure no.
Come appare
- I diritti di decisione sono aggiornati, provati e usati al livello che indicano.
- Ogni decisione rilevante porta il proprio registro di chi l’ha approvata e su quali prove.
- La documentazione di seduta è composta secondo un metro e approvata sezione per sezione.
- I conflitti e i rischi sono registrati, rivisti e trattati.
- La generazione successiva entra per una via definita anziché su invito.
Come lo si capisce
Se il presidente, l’amministratore delegato e il vostro familiare più anziano fossero assenti per un trimestre, la governance proseguirebbe immutata? Se sì, siete qui.
Il lavoro a questa fase non è più costruire. È tenere, e tenere è più difficile da sostenere perché nulla si rompe a vista quando smette.
Fase 5
Impresa di eredità
Il registro è diventato esso stesso un attivo, e la famiglia governa attraverso le generazioni anziché dentro una sola.
Come appare
- Le decisioni citano decisioni precedenti, e il precedente è usato con intenzione.
- Il sistema di governance è rivisto e migliorato a ciclo anziché dopo un incidente.
- Il registro è duraturo e dimostrabile a terzi, compresi quelli non ancora nati.
- La governance è insegnata ai membri che arrivano anziché assorbita per vicinanza.
Come lo si capisce
Un membro della famiglia nato dopo una decisione riuscirebbe a capire perché fu presa, dal solo registro, senza chiedere a nessuno? Se sì, siete qui.
Poche imprese di qualsiasi tipo raggiungono questa fase. Quelle che ci riescono hanno di norma trattato il registro come infrastruttura per almeno un passaggio generazionale intero.
La valutazione
Misurata da un facilitatore sulle sue prove. Mai in autovalutazione.
Ventiquattro domande su sei dimensioni, con centoventi descrizioni scritte perché due facilitatori arrivino allo stesso punteggio. Ne escono una fase, una mappa di calore e delle priorità nell’ordine in cui si sbloccano a vicenda.
Una valutazione conserva la versione dello strumento su cui è stata misurata. Una versione successiva non può reinterpretare in silenzio una lettura precedente.
Valutiamo ciò che può dimostrare, non ciò che può produrre. Una famiglia con una carta eccellente che nessuno ha aperto da quattro anni ottiene da noi un punteggio più basso di una famiglia con una carta semplice che invoca a ogni riunione.
Per questo le domande riguardano i comportamenti. Non avete una politica sui conflitti, ma mostrateci un conflitto dichiarato, deciso e messo a verbale. Non esiste una matrice dei diritti di decisione, ma chiedete a due persone e guardate se le risposte coincidono.
Il punteggio nasce dai documenti che lei fornisce e da ciò che persone diverse dicono, indipendentemente, alla stessa domanda.
La maturità della governance non è una questione di opinione.
La Governance Pyramid
Di che cosa è fatta la governance, nell’ordine in cui va costruita.
Cinque strati, in ordine. Ciascuno poggia su quello sotto, e installare il quarto dove nessuno ha scritto il primo è il modo più comune in cui un programma di governance fallisce. Ciascuno si legge in tre modi: che cos’è, come appare la sua assenza, e che cosa ne prova l’esistenza.
01
Scopo
- Che cos’è
- A che cosa serve l’impresa, scritto con la chiarezza sufficiente a chiudere una discussione.
- Senza di essa
- Ogni disaccordo diventa una questione di persone, perché sopra di esse non c’è nulla a cui appellarsi.
- Che cosa ne prova l’esistenza
- Una dichiarazione di scopo che qualcuno ha invocato in una decisione reale, e una proposta che per essa è andata diversamente.
02
Principi
- Che cos’è
- Gli impegni permanenti che vincolano ciò che può essere deciso. Vincoli, non aspirazioni.
- Senza di essa
- Valori scritti in un linguaggio caldo su cui nessuno poteva agire, e ogni caso discusso da capo.
- Che cosa ne prova l’esistenza
- Principi formulati come limiti, e una proposta allettante messa a verbale come respinta su uno di essi.
03
Architettura decisionale
- Che cos’è
- Chi può decidere che cosa, a quale soglia, su quali prove, e chi va sentito prima.
- Senza di essa
- L’autorità è ricordata anziché definita, e ricordata in modo diverso da persone diverse.
- Che cosa ne prova l’esistenza
- Una matrice dei diritti di decisione aggiornata, e decisioni recenti prese al livello che essa indica.
04
Esecuzione
- Che cos’è
- Il ritmo che trasforma l’architettura in pratica. Riunioni tenute, documenti inviati in anticipo, approvazioni messe a verbale mentre avvengono.
- Senza di essa
- I documenti sono eccellenti e l’impresa è condotta interamente al di fuori di essi.
- Che cosa ne prova l’esistenza
- Un calendario di esecuzione con un tasso di rispetto misurato, e documenti che arrivano ai membri prima della riunione.
05
Miglioramento continuo
- Che cos’è
- Il sistema di governance è a sua volta rivisto secondo un calendario, su un metro, da una persona nominata.
- Senza di essa
- La governance è stata installata una volta, è invecchiata in silenzio, e nessuno ha il compito di chiedere se sia ancora adatta.
- Che cosa ne prova l’esistenza
- Una nuova valutazione datata che mostra movimento, e uno strumento modificato per ciò che essa ha trovato.
Il Blueprint
Che cosa riceve davvero una famiglia.
La Pyramid è l’architettura. Il Blueprint è ciò che viene costruito. Una famiglia riceve tutti e sei i componenti oppure riceve un sistema incompleto.
01
Scopo e principi
La dichiarazione di scopo, i principi che vincolano le decisioni, e il racconto della famiglia stessa su che cosa sta preservando e perché. Scritto dalla famiglia, non per essa. È il componente che più spesso viene saltato e quello su cui poggia tutto il resto.
02
Governance della decisione
La matrice dei diritti di decisione, le soglie a cui l’autorità si sposta, gli organi che la detengono, e le prove che ogni decisione richiede. Qui sta gran parte del valore, e una famiglia lo sente funzionare nell’arco di un trimestre.
03
Documentazione istituzionale
La carta, i mandati dei comitati, le politiche e le deleghe, redatti perché vincolino e perché si possano modificare senza ricominciare. I documenti sono lo strumento, mai il risultato.
04
Esecuzione della governance
Il ritmo di esecuzione: che cosa si riunisce, con quale frequenza, con quali documenti, preparati da chi e approvati da chi. È nell’esecuzione che di solito muore un buon progetto, perciò viene progettata anziché data per scontata.
05
Miglioramento continuo
Una nuova valutazione annuale sulla Governance Maturity Curve, le priorità di governance che ne derivano, e una persona nominata per ciascuna. Il movimento è misurato, quindi si vede anche la sua assenza.
06
Governance assistita dall’IA
Un uso stretto e dichiarato della redazione automatica dentro il registro. Redige da dati che il sistema già possiede, non approva nulla, e ogni passaggio che scrive resta contrassegnato finché una persona nominata non lo accetta.
Dove porta
Piattaforma
Lo strumento su cui funziona l’ufficio.
Pubblicazioni
Testi sulla governance, per chi deve decidere.
Domande
Domande frequenti.
Che cos’è la governance di un family office?
È il sistema che stabilisce chi può decidere che cosa, su quali prove, e come ogni decisione viene registrata perché sia dimostrabile in seguito. La Governance Pyramid qui sopra la espone in cinque strati: lo scopo, i principi che lo vincolano, l’architettura decisionale che distribuisce l’autorità, il ritmo di esecuzione e il ciclo di revisione che tiene tutto aggiornato.
Come viene valutata una valutazione di governance?
Un facilitatore assegna un punteggio a ventiquattro domande su sei dimensioni, da uno a cinque, sulle prove che lei fornisce. Ogni livello porta una descrizione scritta di come quel punteggio appare nella pratica, così che due facilitatori arrivino alla stessa lettura. Non è lei a valutarsi.
Che differenza c’è tra un punteggio di maturità e un indice di esecuzione?
Il punteggio di maturità dice quanto è buona l’architettura. Il Governance Operating Index dice se lei la sta davvero eseguendo, a partire dai suoi registri, senza alcun facilitatore nella stanza. Una famiglia può costruire una buona governance e poi smettere di presentarsi, e solo la seconda misura se ne accorge.
In che cosa la governance differisce dalla gestione degli investimenti?
La gestione degli investimenti decide che cosa una famiglia dovrebbe possedere. La governance decide chi ha il diritto di prendere quella decisione, su quali prove, e come la risposta viene registrata. Noi facciamo la seconda. Non siamo consulenti in investimenti e non abbiamo nulla in custodia.
Da quale dimensione una famiglia ha bisogno di una governance formale?
Nessuna soglia patrimoniale la fa scattare. Ciò che crea il bisogno è il numero di persone che possono legittimamente chiedere perché una cosa è stata decisa. Appena sono più di una, serve una risposta che non dipenda dalla memoria di qualcuno. Di solito arriva all’improvviso: una seconda generazione che diventa adulta, un evento che toglie di mezzo il fondatore, o una cessione che trasforma un’azienda in capitale.
Che cos’è una matrice dei diritti di decisione?
Un prospetto scritto che indica, per ogni classe di decisione, chi la prende, la soglia oltre la quale sale a un organo superiore, quali prove devono accompagnarla e chi va sentito prima. È il terzo strato della Governance Pyramid, ed è il componente che le famiglie credono più spesso di avere già.
Che differenza c’è tra una carta di famiglia e una costituzione di famiglia?
I termini si usano in modo intercambiabile e nessuno dei due è di per sé un atto giuridico. Entrambi indicano il documento in cui una famiglia enuncia il proprio scopo, i propri principi, chi conta come membro e come si rapporta all’impresa. Ciò che conta è se sia mai stato invocato in una decisione reale, e se possa essere modificato senza ricominciare.
Da leggere
La statistica del settanta per cento non è una prova
Da dove viene il dato, che cosa ha contato davvero e le tre domande che dicono a una famiglia dove si trova realmente.
L’ottantasei per cento non ha un piano di successione per chi decide
La successione a cui la maggior parte delle famiglie ha pensato riguarda le quote. Quella che J.P. Morgan trova assente riguarda le persone che mandano avanti l’ufficio, ed è quella che lo ferma in una settimana.
Il paradosso della successione: l’accordo non è un piano
Deloitte Private ha interpellato trecento imprese familiari sulla successione al vertice. L’ottantacinque per cento giudica critica la pianificazione. Il ventitré per cento la sta attuando. Fra le due cifre c’è la governance.
The Governance Maturity Curve
Five stages describing how much of an enterprise's governance would survive the absence of the person who built it, and how to tell honestly which one you are in.
Succession is a governance problem before it is a tax problem
Ownership transfers on a date certain. The ability to govern does not transfer at all unless somebody built the architecture that carries it.
Who decides what in a family office?
The decision rights matrix, what belongs in it, the four bodies authority usually sits with, and the test that reveals whether a family actually has one.
What is family office governance?
A definition that can be acted on, the four things governance actually consists of, and the distinction between governance and the investment management it is constantly confused with.