Il paradosso della successione: l’accordo non è un piano
Deloitte Private ha interpellato trecento imprese familiari sulla successione al vertice. L’ottantacinque per cento giudica critica la pianificazione. Il ventitré per cento la sta attuando. Fra le due cifre c’è la governance.
L’ottantacinque per cento dei dirigenti di impresa familiare interpellati giudica critica la pianificazione strategica della successione alla direzione generale. Il cinquantasette per cento ha un piano. Il ventitré per cento ne sta attuando uno. Deloitte Private ne ha interpellati trecento negli Stati Uniti, e il settantotto per cento attende un cambio al vertice entro dieci anni.
Il quarantadue per cento attende quel cambio entro tre o cinque anni.
La distanza fra giudicare qualcosa critico e farlo non è una carenza di convinzione. È ciò che accade a un lavoro di cui nessuno risponde a una data stabilita.
La convinzione è quasi unanime, l’attuazione no.
Deloitte Private ha interpellato nel settembre 2025 trecento dirigenti di impresa familiare: amministratori delegati, membri del consiglio e proprietari di imprese statunitensi. I risultati sono stati pubblicati nel febbraio 2026.
Il settantotto per cento attende un cambio alla direzione generale nel corso del prossimo decennio, e il quarantadue per cento entro tre o cinque anni. L’ottantacinque per cento concorda che pianificarlo sia critico per il successo di lungo periodo.
Il cinquantasette per cento ha definito un piano. Il ventitré per cento lo sta attuando attivamente. Il cambio è vicino, la convinzione è acquisita, e il lavoro in larga parte non è iniziato.
Fra chi descrive la propria pianificazione come in ritardo, il sessantadue per cento attribuisce il rinvio al fatto che la successione non è al momento una priorità aziendale critica.
Importante e non urgente non viene mai fatto.
Ogni voce all’ordine del giorno di un’impresa familiare compete con voci che portano una data. Un rifinanziamento ha una scadenza. Una dichiarazione fiscale ha un termine. Un’acquisizione ha una controparte che attende.
La successione non ha nulla di tutto questo, fino al giorno in cui ha tutto insieme. È la voce più grande dell’elenco e l’unica che nessuno sollecita.
Per questo la risposta del sessantadue per cento è il dato più utile dell’indagine. Non è indifferenza. È una descrizione esatta di come si comporta un lavoro senza data in un’organizzazione per il resto ben condotta.
Il rimedio non è più convinzione. È una data, un responsabile con un nome e un organo che legga l’avanzamento a intervalli dichiarati.
Quattro cose che trasformano l’accordo in un piano.
Ognuna è verificabile. Una famiglia che possa produrle tutte e quattro ha colmato lo scarto che l’indagine misura, comunque chiami il documento.
- Un profilo prima di un nome
- Ciò che il ruolo richiede, scritto prima che qualcuno sia preso in considerazione. Un profilo redatto con un candidato già in mente descrive quel candidato. Scritto per primo, consente di valutare la preparazione in base a qualcosa di diverso dall’affetto o dall’ordine di nascita.
- Una data che qualcuno presidia
- Un traguardo temporale per il cambio e una persona con nome responsabile del fatto che la preparazione vi arrivi. Il sessantadue per cento del gruppo in ritardo ha citato l’assenza di priorità, che è esattamente l’aspetto che assume dall’interno una questione senza responsabile e senza data.
- Un organo che lo riesamina
- L’avanzamento letto a intervalli dichiarati da persone con la posizione per chiedere perché non si sia mosso. Una volta l’anno basta. Ciò che la maggior parte delle famiglie ha è mai, e mai non si distingue dal non avere alcun piano.
- Una risposta per l’interim
- Chi guida l’impresa se il cambio arriva presto e non preparato. Il ventitré per cento sta attuando un piano, il che lascia il resto esposto a un’uscita imprevista senza nulla di scritto per affrontarla.
Volere ed essere pronti sono questioni distinte.
Il sessantuno per cento delle imprese interpellate riferisce di almeno un familiare interessato alla direzione generale. Il ventitré per cento ritiene quelle persone pronte ad assumerla nel breve periodo.
L’interesse abbonda e la preparazione scarseggia, ed è sulla preparazione che una famiglia può agire con il tempo che ha. La preparazione si misura: decisioni prese sotto supervisione, esposizione alle parti dell’impresa che un successore non ha mai visto, un ruolo definito con autorità reale.
Una famiglia che inizia tre anni prima di un cambio può colmare gran parte di quello scarto. Una famiglia che inizia il giorno stesso non può.
La successione è più semplice dove la governance esiste già.
Un cambio al vertice è difficile in proporzione a quanto dell’impresa poggia sul giudizio di una sola persona. Dove l’autorità è assegnata per iscritto, dove le decisioni portano il proprio ragionamento e dove un organo già si riunisce con un ritmo, un cambio è la sostituzione di un titolare.
Dove nulla di questo esiste, lo stesso cambio è una ricostruzione del modo in cui l’impresa decide, tentata nel momento in cui ne è meno capace.
È la stessa misurazione che compie la Governance Maturity Curve, e il metodo è costruito su di essa. Il lavoro che prepara una famiglia a un cambio è quello che migliora l’impresa mentre nulla cambia.
Questions this raises.
Che cos’è il paradosso della successione?
Il termine è di Deloitte Private e indica lo scarto fra intenzione e azione che la sua indagine del 2026 ha misurato. L’ottantacinque per cento dei dirigenti interpellati concorda che la pianificazione strategica della successione alla direzione generale sia critica per il successo di lungo periodo. Il cinquantasette per cento ha definito un piano e il ventitré per cento lo sta attuando attivamente.
Quanto sono vicini questi cambi?
Il settantotto per cento dei trecento dirigenti interpellati attende un cambio alla direzione generale nel corso del prossimo decennio, e il quarantadue per cento entro tre o cinque anni. Il gruppo di breve periodo è abbastanza ampio perché il rinvio che l’indagine registra risulti speso anziché risparmiato.
Perché famiglie che lo ritengono importante non iniziano?
Il sessantadue per cento di chi ha descritto la propria pianificazione come in ritardo ha dato la stessa ragione: la successione non è al momento una priorità aziendale critica. Un lavoro senza data e senza responsabile perde contro un lavoro che ha entrambi, in qualsiasi organizzazione, per quanto capace. A correggerlo sono una data e un responsabile, non altro accordo.
Il successore deve essere un familiare?
L’indagine non lo dice, e non lo diciamo neppure noi. Ciò che una famiglia può stabilire in anticipo è il profilo che il ruolo richiede e chi valuta rispetto a esso. Una famiglia che scrive prima il profilo può considerare un parente e una nomina esterna alle stesse condizioni, il che è un esercizio diverso dallo scegliere fra i due sotto pressione di tempo.