Tutto ciò che è pubblicato in questo sito.
Undici pagine e ogni articolo, elencati per intero.
Per intero
Ogni pagina e ogni articolo
Pagine
Costruiamo la governance dei family office, e poi teniamo l’anno che la mantiene viva.
Ogni famiglia si trova da qualche parte sulla stessa curva, e quasi nessuna sa dove.
Il lavoro è un anno, e poi accade di nuovo.
Lo strumento su cui funziona l’ufficio.
Risponda a cinque domande e veda dove si colloca sulla curva.
Testi sulla governance, per chi deve decidere.
Abbiamo guidato un family office prima di consigliarne uno.
Ci dica a che cosa oggi non riesce a rispondere.
What this covers.
What reading this site does and does not create.
What we are, and what we are not.
Pubblicazioni
Perché le famiglie con un’impresa operativa governano meglio
Le famiglie che possiedono ancora una società operativa istituiscono una governance formale più spesso di quelle che non ne hanno una. Gliel’ha insegnato la società, e la lezione si ottiene anche senza.
La statistica del settanta per cento non è una prova
Da dove viene il dato, che cosa ha contato davvero e le tre domande che dicono a una famiglia dove si trova realmente.
Una politica di investimento non è governance
Una politica di investimento dice che cosa può essere detenuto. Non dice chi può decidere di detenerlo, su raccomandazione di chi, né che cosa accade quando due proprietari non sono d’accordo. Servono entrambi i documenti. Soltanto uno dei due è governance.
L’ottantasei per cento non ha un piano di successione per chi decide
La successione a cui la maggior parte delle famiglie ha pensato riguarda le quote. Quella che J.P. Morgan trova assente riguarda le persone che mandano avanti l’ufficio, ed è quella che lo ferma in una settimana.
A che cosa serve un consiglio di famiglia, e che cosa non può fare
Attorno alla maggior parte delle imprese familiari siedono ormai tre organi. Uno solo parla per la famiglia, ed è quello a cui più spesso si danno una sala, un ordine del giorno e nessuna autorità.
Il paradosso della successione: l’accordo non è un piano
Deloitte Private ha interpellato trecento imprese familiari sulla successione al vertice. L’ottantacinque per cento giudica critica la pianificazione. Il ventitré per cento la sta attuando. Fra le due cifre c’è la governance.
Five stages describing how much of an enterprise's governance would survive the absence of the person who built it, and how to tell honestly which one you are in.
Succession is a governance problem before it is a tax problem
Ownership transfers on a date certain. The ability to govern does not transfer at all unless somebody built the architecture that carries it.
Who decides what in a family office?
The decision rights matrix, what belongs in it, the four bodies authority usually sits with, and the test that reveals whether a family actually has one.
What is family office governance?
A definition that can be acted on, the four things governance actually consists of, and the distinction between governance and the investment management it is constantly confused with.