L’ottantasei per cento non ha un piano di successione per chi decide
La successione a cui la maggior parte delle famiglie ha pensato riguarda le quote. Quella che J.P. Morgan trova assente riguarda le persone che mandano avanti l’ufficio, ed è quella che lo ferma in una settimana.
L’ottantasei per cento dei family office nell’indagine globale 2026 di J.P. Morgan non ha un piano di successione chiaro per i propri decisori chiave. Non per le quote. Per le persone: chi sa quale consulente chiamare, quali impegni restano aperti e perché l’ultima decisione rilevante è andata come è andata.
Lo stesso rapporto indica l’eccessiva dipendenza da una singola persona o da un singolo fornitore fra i rischi più frequentemente citati per la continuità e l’efficacia di un family office.
La successione nella proprietà è un documento. La successione nella decisione è un sistema, ed è la metà che la maggior parte delle famiglie non ha iniziato.
Lo scarto riguarda le persone, non le quote.
J.P. Morgan Private Bank ha interpellato 333 family office in 30 paesi per il 2026 Global Family Office Report. L’ottantasei per cento non ha un piano di successione chiaro per i decisori chiave, né dentro la famiglia né dentro l’ufficio stesso.
La maggior parte delle famiglie che legge questo ha una pianificazione successoria. Molte hanno un patto parasociale, una struttura fiduciaria e un testamento rivisto negli ultimi tre anni. Tutto ciò risponde a chi sarà proprietario dell’impresa.
Nessuno di quegli strumenti risponde a chi deciderà, in forza di quale autorità e secondo quale criterio, quando la persona che oggi lo fa non ci sarà.
Un ufficio snello si ferma alla prima assenza.
Un family office è di solito piccolo di proposito. Tre persone, cinque, talvolta una, spesso al servizio della stessa famiglia da un decennio o più. È una forza in ogni anno tranne uno.
Il rapporto descrive uffici tenuti insieme da singoli decisori o da dirigenti presenti da lungo tempo presso la famiglia. Il giudizio maturato in dieci anni è esattamente ciò che quella famiglia sta remunerando.
È anche la concentrazione. Quando una sola persona porta la conoscenza operativa delle strutture, delle controparti, degli obblighi in essere e della storia della famiglia, una malattia di un mese diventa un evento operativo e un’uscita un anno di ricostruzione.
Che cosa contiene un piano di successione per un ruolo.
Quattro parti, ciascuna formulabile per iscritto. Un piano che nomina un successore e nulla più è una speranza con un’etichetta.
- Le decisioni che il ruolo detiene
- Ogni decisione che quella persona può prendere da sola, con la soglia oltre la quale cessa di essere sua. Scritta come funziona oggi e non come la descrive l’organigramma. È qui che due dirigenti di norma scoprono di non essere d’accordo.
- Chi le tiene nell’intervallo
- Nominato in anticipo, con il potere di agire il giorno stesso anziché con il potere di convocare una riunione al riguardo. Un supplente che deve chiedere il permesso è un ritardo travestito da piano.
- Che cosa il ruolo sa
- Le controparti, gli obblighi permanenti, il ragionamento dietro gli assetti oggi in essere. Gran parte di questo esiste solo in una testa, e l’intero esercizio consiste nel portarlo dove possa essere letto.
- Come il ruolo viene coperto in via definitiva
- Chi sceglie, in base a quale profilo, e chi deve essere sentito prima. Deciderlo sotto pressione di tempo, con l’ufficio già fermo, è il modo in cui le famiglie nominano la persona disponibile anziché quella giusta.
Quasi tutto ciò che se ne va con una persona non fu mai scritto.
Chieda perché una partecipazione si trova nella struttura in cui si trova, perché una politica di distribuzione fu fissata a quel livello, o perché fu scelto un consulente anziché un altro. Nella maggior parte dei family office quelle risposte esistono in una memoria e in nessun altro luogo.
I verbali aiutano di rado. Un verbale registra ciò che è stato detto in riunione, mentre il ragionamento di una decisione è di solito definito prima e dato per scontato durante.
Un registro costruito mentre si decide porta il ragionamento accanto all’approvazione e sopravvive alla persona che lo deteneva. Un registro messo insieme dopo un’uscita è in parte ricostruzione e in parte invenzione, e chi lo legge poi non sa distinguere le due parti.
Nomini i ruoli prima di nominare i successori.
Le famiglie si bloccano qui perché sembra una conversazione sulla mortalità e su chi gode di fiducia. Nominare prima i successori rende tutto ciò inevitabile, e l’esercizio si arresta.
Cominci invece dai ruoli. Metta per iscritto ogni decisione che l’ufficio prende e, accanto, la persona che oggi la prende. Quel prospetto è breve, si produce in due settimane e non nomina il sostituto di nessuno.
Fa anche gran parte del lavoro. Una famiglia che guardi quella pagina vede quali decisioni poggiano su una sola persona, quali non hanno alcuna soglia scritta e per quali nessuno sa indicare un responsabile. Quei tre rilievi sono l’ordine del giorno del piano.
La Governance Maturity Curve misura esattamente questo: quanta della governance di un’impresa sopravvivrebbe all’assenza della persona che l’ha costruita.
Questions this raises.
Abbiamo una pianificazione successoria e un patto parasociale. Non è pianificazione della successione?
È successione nella proprietà, ed è necessaria. Stabilisce chi detiene le quote e a quali condizioni. Non stabilisce chi potrà approvare un impegno martedì prossimo se la persona che di norma lo approva è irreperibile, né dove si trovi il ragionamento degli ultimi tre anni. Sono strumenti distinti e di solito mancano.
Il nostro family office ha tre persone. Un piano formale è proporzionato?
Con tre persone l’esposizione è massima, non minima. Un ufficio grande assorbe un’assenza perché più persone detengono conoscenze che si sovrappongono. In uno piccolo ciascuno è l’unico depositario di qualcosa, e la concentrazione descritta dal rapporto è più acuta proprio dove l’organico è minore.
Quanto tempo serve per produrlo?
Il prospetto delle decisioni e di chi le prende oggi è lavoro di due settimane e fornisce la maggior parte dei rilievi. Nominare i supplenti e concordare le soglie richiede più tempo, perché servono accordi fra le persone coinvolte, e quell’accordo è la sostanza e non un ostacolo che la precede.
Qual è il primo segnale che questo manca?
Chieda separatamente a due dirigenti quali decisioni richiedono il consiglio e a partire da quale importo. Se le risposte divergono, l’autorità non è mai stata assegnata per iscritto, e chi finora ha sciolto quell’ambiguità nella pratica è proprio il punto unico di rottura che il piano deve affrontare.