Sechsundachtzig Prozent haben keinen Nachfolgeplan für die Entscheider
Die Nachfolge, über die die meisten Familien nachgedacht haben, betrifft die Anteile. Die, die J.P. Morgan als fehlend ausweist, betrifft die Menschen, die den Betrieb führen, und sie legt ein Family Office binnen einer Woche still.
Sechsundachtzig Prozent der Family Offices in der weltweiten Erhebung von J.P. Morgan aus dem Jahr 2026 haben keinen klaren Nachfolgeplan für ihre zentralen Entscheider. Nicht für die Anteile. Für die Menschen: für diejenige Person, die weiß, welcher Berater anzurufen ist, welche Verpflichtungen offen sind und warum die letzte wesentliche Entscheidung so ausfiel.
Derselbe Bericht nennt die übermäßige Abhängigkeit von einer einzelnen Person oder einem einzelnen Dienstleister unter den am häufigsten genannten Risiken für Fortbestand und Wirksamkeit eines Family Office.
Die Nachfolge in der Eigentümerstellung ist ein Dokument. Die Nachfolge in der Entscheidungsfähigkeit ist ein System, und sie ist die Hälfte, die die meisten Familien noch nicht begonnen haben.
Die Lücke betrifft Menschen, nicht Anteile.
J.P. Morgan Private Bank befragte für den 2026 Global Family Office Report 333 Family Offices in 30 Ländern. Sechsundachtzig Prozent davon haben keinen klaren Nachfolgeplan für zentrale Entscheider, weder in der Familie noch im Office selbst.
Die meisten Familien, die das lesen, haben eine Nachlassplanung. Viele haben einen Gesellschaftervertrag, eine Treuhandstruktur und ein Testament, das in den letzten drei Jahren geprüft wurde. All das beantwortet, wem das Unternehmen künftig gehört.
Keines davon beantwortet, wer entscheidet, aufgrund welcher Befugnis und nach welchem Maßstab, wenn die Person, die es heute tut, nicht da ist.
Ein schlankes Office steht nach einer Abwesenheit still.
Ein Family Office ist meist bewusst klein. Drei Personen, fünf, manchmal eine, oft seit einem Jahrzehnt oder länger für dieselbe Familie tätig. Das ist in jedem Jahr eine Stärke, bis auf eines.
Der Bericht beschreibt Offices, die von einzelnen Entscheidern oder von langjährigen Führungskräften zusammengehalten werden. Über zehn Jahre gewachsenes Urteilsvermögen ist genau das, wofür eine solche Familie zahlt.
Es ist zugleich die Ballung. Wenn eine Person das Arbeitswissen über Strukturen, Gegenparteien, offene Verpflichtungen und die Geschichte der Familie trägt, wird eine Krankheit von einem Monat zu einem Betriebsereignis, und ein Ausscheiden zu einem Jahr Wiederaufbau.
Was ein Nachfolgeplan für eine Rolle enthält.
Vier Bestandteile, jeder schriftlich zu beantworten. Ein Plan, der nur einen Namen nennt, ist eine Hoffnung mit Etikett.
- Die Entscheidungen der Rolle
- Jede Entscheidung, die diese Person allein treffen darf, mit der Schwelle, ab der sie es nicht mehr darf. Aufgeschrieben, wie es heute läuft, und nicht, wie das Organigramm es beschreibt. Genau hier stellen zwei leitende Personen üblicherweise fest, dass sie sich uneinig sind.
- Wer sie übergangsweise trägt
- Vorab benannt, mit der Befugnis, am selben Tag zu handeln, statt mit der Befugnis, eine Sitzung darüber einzuberufen. Eine Vertretung, die erst um Erlaubnis bitten muss, ist eine Verzögerung im Gewand eines Plans.
- Was die Rolle weiß
- Die Gegenparteien, die laufenden Verpflichtungen, die Gründe für die heute bestehenden Regelungen. Das meiste davon existiert nur in einem Kopf, und die gesamte Übung besteht darin, es dorthin zu bringen, wo es gelesen werden kann.
- Wie die Rolle dauerhaft besetzt wird
- Wer auswählt, nach welchem Anforderungsprofil, und wer vorher zu hören ist. Wird das unter Zeitdruck entschieden, während das Office bereits stillsteht, berufen Familien die verfügbare Person statt der richtigen.
Das meiste, was mit einer Person geht, stand nie geschrieben.
Fragen Sie, warum eine Beteiligung in der Struktur liegt, in der sie liegt, warum eine Ausschüttungsregel so festgelegt wurde, oder warum ein bestimmter Berater einem anderen vorgezogen wurde. In den meisten Family Offices existieren diese Antworten in einer Erinnerung und sonst nirgends.
Sitzungsprotokolle helfen selten. Ein Protokoll hält fest, was in einer Sitzung gesagt wurde, und die Begründung einer Entscheidung wird üblicherweise vorher geklärt und während der Sitzung vorausgesetzt.
Ein Protokoll, das entsteht, während entschieden wird, trägt die Begründung neben der Genehmigung und überdauert die Person, die sie hatte. Ein Protokoll, das nach einem Ausscheiden zusammengetragen wird, ist teils Rekonstruktion und teils Erfindung, und wer es später liest, kann beides nicht auseinanderhalten.
Benennen Sie die Rollen, bevor Sie Nachfolger benennen.
Familien bleiben hier stecken, weil es sich wie ein Gespräch über Sterblichkeit und über Vertrauen anfühlt. Wer zuerst Nachfolger benennt, macht genau das unausweichlich, und die Übung endet.
Beginnen Sie stattdessen bei den Rollen. Schreiben Sie jede Entscheidung auf, die das Office trifft, und daneben die Person, die sie heute trifft. Diese Aufstellung ist kurz, binnen zwei Wochen zu erstellen und benennt niemandes Ersatz.
Sie leistet zugleich den größten Teil der Arbeit. Eine Familie sieht auf dieser Seite, welche Entscheidungen an einer einzigen Person hängen, für welche es keine schriftliche Schwelle gibt und für welche niemand einen Zuständigen benennen kann. Diese drei Befunde sind die Tagesordnung des Plans.
Die Governance Maturity Curve misst genau dies: wie viel von der Governance eines Unternehmens die Abwesenheit der Person überstünde, die sie aufgebaut hat.
Questions this raises.
Wir haben eine Nachlassplanung und einen Gesellschaftervertrag. Ist das keine Nachfolgeplanung?
Das ist Nachfolge in der Eigentümerstellung, und sie ist notwendig. Sie regelt, wer die Anteile hält und zu welchen Bedingungen. Sie regelt nicht, wer am kommenden Dienstag eine Verpflichtung genehmigen darf, wenn die sonst zuständige Person nicht erreichbar ist, und auch nicht, wo die Begründungen der letzten drei Jahre liegen. Das sind eigene Instrumente, und sie fehlen meist.
Unser Family Office hat drei Mitarbeitende. Ist ein förmlicher Plan angemessen?
Bei drei Personen ist die Gefährdung am höchsten, nicht am geringsten. Ein großes Office fängt eine Abwesenheit auf, weil mehrere Menschen überlappendes Wissen haben. In einem kleinen ist jede Person die einzige Trägerin von etwas, und die im Bericht beschriebene Ballung ist dort am stärksten, wo die Belegschaft am kleinsten ist.
Wie lange dauert die Erstellung?
Die Aufstellung der Entscheidungen und ihrer heutigen Träger ist Arbeit von zwei Wochen und liefert die meisten Befunde. Vertretungen zu benennen und Schwellen zu vereinbaren dauert länger, weil die Beteiligten sich einigen müssen, und diese Einigung ist der eigentliche Inhalt und kein Hindernis davor.
Woran erkennt man zuerst, dass dies fehlt?
Fragen Sie zwei leitende Personen getrennt, welche Entscheidungen das Aufsichtsgremium erfordern und ab welchem Betrag. Weichen die Antworten voneinander ab, wurden Zuständigkeiten nie schriftlich zugewiesen, und wer diese Unklarheit bislang praktisch aufgelöst hat, ist genau der einzelne Ausfallpunkt, den der Plan behandeln muss.