El ochenta y seis por ciento no tiene plan de sucesión para quienes deciden
La sucesión en la que la mayoría de las familias ha pensado es la de las participaciones. La que J.P. Morgan encuentra ausente es la de las personas que llevan la oficina, y es la que la detiene en una semana.
El ochenta y seis por ciento de los family offices de la encuesta mundial de J.P. Morgan de 2026 carece de un plan de sucesión claro para sus decisores clave. No para las participaciones. Para las personas: quien sabe a qué asesor llamar, qué compromisos siguen abiertos y por qué la última decisión relevante se tomó como se tomó.
El mismo informe cita la dependencia excesiva de una sola persona o de un solo proveedor entre los riesgos más mencionados para la continuidad y la eficacia de un family office.
La sucesión en la propiedad es un documento. La sucesión en la decisión es un sistema, y es la mitad que la mayoría de las familias no ha empezado.
La brecha es de personas, no de participaciones.
J.P. Morgan Private Bank encuestó a 333 family offices de 30 países para su 2026 Global Family Office Report. El ochenta y seis por ciento carece de un plan de sucesión claro para sus decisores clave, tanto dentro de la familia como dentro de la propia oficina.
La mayoría de las familias que leen esto tiene planificación sucesoria. Muchas tienen un pacto de socios, una estructura fiduciaria y un testamento revisado en los últimos tres años. Todo ello responde a quién será dueño de la empresa.
Ninguno de esos instrumentos responde a quién decidirá, con qué autoridad y con qué criterio, cuando la persona que hoy lo hace no esté.
Una oficina pequeña se detiene con una sola ausencia.
Un family office suele ser pequeño a propósito. Tres personas, cinco, a veces una, con frecuencia al servicio de la misma familia durante una década o más. Eso es una fortaleza todos los años salvo uno.
El informe describe oficinas sostenidas por decisores individuales o por directivos que llevan mucho tiempo con la familia. El criterio construido a lo largo de diez años es exactamente lo que esa familia está pagando.
Es también la concentración. Cuando una sola persona guarda el conocimiento operativo de las estructuras, las contrapartes, las obligaciones pendientes y la propia historia de la familia, una enfermedad de un mes es un suceso operativo y una salida es un año de reconstrucción.
Qué contiene un plan de sucesión para un puesto.
Cuatro partes, cada una redactable por escrito. Un plan que nombra a un sucesor y nada más es una esperanza con etiqueta.
- Las decisiones que el puesto tiene
- Cada decisión que esa persona puede tomar sola, con el umbral a partir del cual deja de ser suya. Escrito tal como funciona hoy y no tal como lo describe el organigrama. Aquí es donde dos directivos suelen descubrir que discrepan.
- Quién las asume en el intervalo
- Nombrado de antemano, con autoridad para actuar ese mismo día en lugar de autoridad para convocar una reunión al respecto. Un interino que debe pedir permiso es una demora disfrazada de plan.
- Lo que el puesto sabe
- Las contrapartes, las obligaciones permanentes, el razonamiento detrás de los acuerdos vigentes. Casi todo eso existe solo en una cabeza, y el ejercicio entero consiste en llevarlo a un sitio donde pueda leerse.
- Cómo se cubre el puesto de forma permanente
- Quién elige, con qué perfil y a quién hay que consultar antes. Decidirlo bajo presión de tiempo, con la oficina ya detenida, es como las familias acaban nombrando a la persona disponible en lugar de a la adecuada.
Casi todo lo que se va con una persona nunca se escribió.
Pregunte por qué una participación está en la estructura en la que está, por qué una política de reparto se fijó donde se fijó, o por qué se eligió a un asesor y no a otro. En la mayoría de los family offices esas respuestas existen en una memoria y en ningún otro sitio.
Las actas rara vez ayudan. Un acta recoge lo que se dijo en una reunión, y el razonamiento de una decisión suele quedar resuelto antes de la reunión y darse por supuesto durante ella.
Un registro construido a medida que se decide lleva el razonamiento junto a la aprobación y sobrevive a la persona que lo tenía. Un registro reunido después de una salida es en parte reconstrucción y en parte invención, y quien lo lea después no podrá distinguir una de otra.
Nombre los puestos antes de nombrar sucesores.
Las familias se atascan aquí porque suena a una conversación sobre la mortalidad y sobre en quién se confía. Nombrar sucesores primero lo hace inevitable, y el ejercicio se detiene.
Empiece por los puestos. Escriba cada decisión que toma la oficina y, al lado, la persona que la toma hoy. Ese cuadro es corto, puede producirse en quince días y no nombra al sustituto de nadie.
También hace la mayor parte del trabajo. Una familia que mire esa página verá qué decisiones descansan en una sola persona, cuáles no tienen umbral escrito y para cuáles nadie sabe señalar responsable. Esos tres hallazgos son el orden del día del plan.
La Governance Maturity Curve mide precisamente esto: cuánta de la gobernanza de una empresa sobreviviría a la ausencia de quien la construyó.
Questions this raises.
Tenemos planificación sucesoria y un pacto de socios. ¿Eso no es planificación de la sucesión?
Es sucesión en la propiedad, y es necesaria. Resuelve quién tiene las participaciones y en qué términos. No resuelve quién podrá aprobar un compromiso el próximo martes si la persona que suele aprobarlo está ilocalizable, ni dónde está el razonamiento de los últimos tres años. Son instrumentos distintos y normalmente faltan.
Nuestro family office tiene tres personas. ¿Un plan formal es proporcionado?
Con tres personas la exposición es máxima, no mínima. Una oficina grande absorbe una ausencia porque varias personas comparten conocimiento solapado. En una pequeña cada persona es la única depositaria de algo, y la concentración que describe el informe es más aguda justo donde la plantilla es menor.
¿Cuánto se tarda en producirlo?
El cuadro de decisiones y de quién las toma hoy es quincena de trabajo y aporta la mayoría de los hallazgos. Nombrar interinos y acordar umbrales lleva más tiempo, porque exige que los implicados se pongan de acuerdo, y ese acuerdo es la sustancia y no un obstáculo previo.
¿Cuál es la primera señal de que esto falta?
Pregunte por separado a dos directivos qué decisiones requieren consejo y a partir de qué importe. Si las respuestas difieren, la autoridad nunca se asignó por escrito, y quien venía resolviendo esa ambigüedad en la práctica es justamente el punto único de fallo que el plan debe abordar.