La statistica del settanta per cento non è una prova
Da dove viene il dato, che cosa ha contato davvero e le tre domande che dicono a una famiglia dove si trova realmente.
Il settanta per cento dei passaggi di patrimonio fallisce. Quel dato non è un risultato sui passaggi di patrimonio. È l’inverso di un tasso di continuità aziendale del trenta per cento, ricavato da registri pubblici su duecento aziende manifatturiere di un solo stato americano.
La ricerca alla base fu condotta nei primi anni ottanta e pubblicata nel 1987. Poneva una sola domanda: la partecipazione di maggioranza della famiglia è passata alla generazione successiva? Il settanta per cento è ciò che resta quando il trenta per cento supera quella soglia.
La preoccupazione che il dato esprime è reale. Le famiglie perdono imprese, e le perdono per ragioni visibili con anni di anticipo. Il dato non misura nessuna di quelle ragioni.
Il dato ha una sola fonte.
Roy Williams e Vic Preisser pubblicarono Preparing Heirs nel 2003, riferendo di una ricerca privata sui patrimoni di 3.250 famiglie facoltose. Il libro indica un tasso di fallimento del settanta per cento nei passaggi successori ed espone le cause che gli attribuisce.
Nel 2022 James Grubman ha pubblicato una verifica di quella affermazione sull’International Family Offices Journal. Ha risalito ogni nota a piè di pagina, ogni nota finale e ogni riferimento degli scritti di Williams e Preisser fino alle fonti citate. Un esito è stato costante: la regola del settanta per cento proviene soltanto dallo studio di John Ward del 1987.
Le altre autorità richiamate dal libro non contengono una misurazione autonoma. Grubman riferisce che il richiamo al Massachusetts Institute of Technology rimanda a un articolo del 1983 di altri due ricercatori, e che il richiamo a The Economist rimanda a un testo del 2001 che non cita alcun tasso del genere.
Ward ha contato la maggioranza in una singola azienda.
Ward analizzò registri pubblici di duecento aziende familiari. Tutte appartenevano a un solo settore, la manifattura, e a una sola regione, l’Illinois. Successo significava che la partecipazione di maggioranza della famiglia passava alla generazione successiva.
Questo è un tasso di continuità aziendale. La continuità di una maggioranza in una singola azienda è tutto ciò che osserva.
Una famiglia che cede un’azienda manifatturiera a buon valore e destina il ricavato a tre nuove iniziative rientra nel settanta per cento. Lo stesso vale per una famiglia che nomina una direzione esterna e conserva ogni quota. Lo stesso vale per una famiglia che chiude un’attività che non vuole più.
Due di questi tre casi sono decisioni che una famiglia ben governata prende deliberatamente.
Quattro cose che il dato non può dirle.
Ognuna è una domanda che le famiglie si pongono davvero. Nessuna di esse è ciò che è stato misurato.
- Se il patrimonio è sopravvissuto
- Lo studio ha seguito la maggioranza in una singola azienda. Il patrimonio di una famiglia può crescere mentre quella maggioranza finisce e ridursi mentre prosegue. La proprietà di un’azienda determinata e il patrimonio di una famiglia sono grandezze diverse, e solo la prima è stata contata.
- Se la famiglia è sopravvissuta
- Nulla nella misurazione osserva se i parenti si parlano ancora, se la seconda generazione ha un ruolo definito o se qualcuno sa dire a che cosa serve l’impresa. Sono questi gli esiti che la maggior parte delle famiglie ha in mente quando dice che un passaggio è fallito.
- Se l’esito è stato scelto
- Una cessione, la nomina di un amministratore esterno e una liquidazione compaiono allo stesso modo nei registri pubblici. Una decisione presa deliberatamente e un esito che nessuno voleva sono lì indistinguibili, e quella differenza è l’intero interesse di una famiglia.
- Se riguarda lei
- Il campione era un settore di un solo stato americano e risale a più di quarant’anni fa. Non dice nulla di una holding a Milano, di un family office a Ginevra o di un gruppo con attività in quattro paesi.
Contare le famiglie dà una risposta diversa.
Grubman rileva che uno studio ben costruito del 2011 è giunto a risultati sostanzialmente opposti a quelli di Ward. Chiedeva che cosa accade alle famiglie imprenditoriali anziché alle singole aziende. Le famiglie impegnate in più iniziative hanno mostrato notevole durata e successo attraverso le generazioni.
La ricerca che sostiene direttamente questo punto è di Zellweger, Nason e Nordqvist, pubblicata su Family Business Review nel 2012 e diffusa online l’anno precedente. Quasi il novanta per cento delle famiglie del loro campione svolgeva attività oltre una sola azienda, controllando in media 3,4 società.
In questa lettura l’unità di misura è la capacità di una famiglia di continuare a costruire, e la sopravvivenza di un singolo nome diventa secondaria. Una famiglia che chiude un’attività e ne avvia due non ha fallito in nulla.
Che cosa le direbbe davvero dove si trova.
Una statistica su altre famiglie non risolve nulla sulla sua. A risolverlo è un breve elenco di domande con risposte verificabili, poste ai suoi stessi archivi.
Una decisione rilevante presa due anni fa può essere prodotta oggi, con il ragionamento che la sosteneva e il nome di chi l’ha approvata? Due dirigenti, interrogati separatamente, danno la stessa versione di chi può impegnare l’impresa oltre una certa soglia? Se il fondatore fosse indisponibile per sei mesi, che cosa si fermerebbe?
Tutte e tre trovano risposta in due settimane, e le risposte sono prove sulla sua impresa anziché su un campione di manifatturieri dell’Illinois. Sono anche il terreno su cui la Governance Maturity Curve colloca un’impresa, stadio per stadio.
Non pubblichiamo alcun dato su quante famiglie falliscono. Non ne abbiamo misurato nessuno. Pubblichiamo il metodo che colloca un’impresa in uno stadio, e le prove su cui un facilitatore la valuta.
Questions this raises.
Il dato del settanta per cento è semplicemente sbagliato?
È una lettura fedele di ciò che è stato misurato: se la partecipazione di maggioranza di duecento manifatturieri dell’Illinois sia passata alla generazione successiva. Non misura i passaggi di patrimonio, né la coesione familiare, né alcunché al di fuori di quel campione. Sbagliato non è la parola giusta. Riutilizzato lo è di più.
Da dove viene il dato in origine?
Dal libro di John Ward del 1987, Keeping the Family Business Healthy, che riferisce una ricerca dei primi anni ottanta su registri pubblici di duecento manifatturieri familiari dell’Illinois. Il trenta per cento ha passato la maggioranza alla generazione successiva, e il settanta per cento è il resto.
Se il dato è inaffidabile, vale ancora la pena pianificare la successione?
Sì, e la sua ragione non è mai dipesa da quel dato. Le famiglie perdono imprese per motivi osservabili in anticipo: autorità che nessuno ha messo per iscritto, un fondatore che detiene l’unico resoconto completo di come si decide, e una seconda generazione senza ruolo definito. Ognuno è visibile oggi nella sua impresa.
Che cosa dovrebbe misurare una famiglia al suo posto?
Se una decisione può essere prodotta con la sua approvazione e il suo ragionamento intatti, se l’autorità è assegnata per iscritto a soglie dichiarate, e se l’impresa continuerebbe a operare per sei mesi senza la persona che l’ha costruita. Tutte e tre si verificano sui suoi stessi archivi, e nessuna richiede un confronto con altri.