Missions
Le travail est une année, puis elle recommence.
Chaque famille se situe quelque part sur la même courbe, et la plupart ignorent où.
La méthode
Il y a cinq stades, chacun avec le comportement qui le caractérise, et la manière honnête de trouver le vôtre est d’être évalué sur preuves par quelqu’un qui n’est pas vous.
Les cinq stades figurent ci-dessous en entier, puis l’architecture en dessous. Ce qu’une famille retient une fois son stade connu, c’est un bureau de gouvernance, et l’instrument sur lequel ce bureau tourne est la plateforme.
La Governance Maturity Curve
Les cinq stades, et comment reconnaître le vôtre.
Cinq stades, qui mesurent ce qui survit de votre gouvernance à l’absence de la personne qui l’a bâtie. Ce n’est pas un classement de familles. Ils décrivent des systèmes, non des personnes.
Stade 1
Dirigé par le fondateur
Une personne décide, et l’entreprise marche parce que cette personne est bonne à cela.
À quoi cela ressemble
- Les décisions se prennent en conversation et se confirment de mémoire.
- Il n’y a pas d’ordre du jour permanent, car l’ordre du jour est ce qui est urgent.
- Les documents existent pour les prêteurs, les auditeurs et les avocats plutôt que pour la famille.
- Interrogées sur qui a approuvé quelque chose, les personnes donnent un nom plutôt qu’un enregistrement.
Comment le savoir
Si le fondateur était injoignable un mois, quelque chose d’important serait-il décidé ? Si la réponse honnête est non, vous êtes ici.
Le risque n’est pas le jugement du fondateur, qui est en général excellent. C’est que ce jugement n’a ni successeur ni enregistrement.
Stade 2
Administré
Il y a des réunions et il y a des rapports, et les deux dépendent de qui les conduit.
À quoi cela ressemble
- Une réunion régulière existe, et son ordre du jour est fixé par celui qui prépare les documents.
- Des seuils existent, de manière informelle, et différentes personnes les décrivent différemment.
- Les comptes rendus notent ce qui a été dit plutôt que ce qui a été décidé.
- La délégation se fait par confiance plutôt que par acte.
Comment le savoir
Si deux cadres dirigeants étaient interrogés séparément sur les décisions qui exigent le conseil, donneraient-ils la même réponse ? Sinon, vous êtes ici.
Ce stade paraît ordonné de l’intérieur, et c’est pourquoi des familles y restent une décennie. Un ordre qui dépend de personnes précises n’est pas encore de la gouvernance.
Stade 3
Discipliné
Les règles sont écrites, et suivies pour l’essentiel.
À quoi cela ressemble
- Une matrice des droits de décision existe et la plupart savent à peu près ce qu’elle contient.
- Un conseil ou un comité se réunit selon un calendrier et les documents circulent à l’avance.
- Les conflits sont déclarés, en général, et par ceux qui y pensent.
- L’enregistrement est retrouvable, mais le rassembler demande un effort réel.
Comment le savoir
Pourriez-vous produire, en une journée, le document et l’approbation derrière une décision importante prise il y a deux ans ? Si cela demandait une semaine de recherche, vous êtes ici.
Des règles écrites inégalement observées produisent un manquement précis : tout le monde croit que le système marche, donc personne ne vérifie.
Stade 4
Institutionnel
L’architecture tourne, qu’une personne donnée soit dans la salle ou non.
À quoi cela ressemble
- Les droits de décision sont à jour, éprouvés et employés au niveau qu’ils indiquent.
- Chaque décision importante porte son propre enregistrement de qui l’a approuvée et sur quelles preuves.
- Les dossiers de séance sont assemblés selon un référentiel et approuvés section par section.
- Les conflits et les risques sont enregistrés, revus et traités.
- La génération suivante entre par un chemin défini plutôt que sur invitation.
Comment le savoir
Si le président, le directeur général et votre membre de famille le plus ancien étaient tous absents un trimestre, la gouvernance continuerait-elle sans changement ? Si oui, vous êtes ici.
Le travail à ce stade n’est plus de bâtir. Il est de tenir, et tenir est plus dur à durer parce que rien ne casse visiblement quand cela s’arrête.
Stade 5
Entreprise de patrimoine
L’enregistrement est devenu lui-même un actif, et la famille gouverne à travers les générations plutôt qu’à l’intérieur d’une seule.
À quoi cela ressemble
- Les décisions citent des décisions antérieures, et le précédent est employé délibérément.
- Le système de gouvernance est revu et amélioré selon un cycle plutôt qu’après un incident.
- L’enregistrement est durable et prouvable devant des tiers, y compris ceux qui ne sont pas encore nés.
- La gouvernance est enseignée aux membres qui arrivent plutôt qu’absorbée par proximité.
Comment le savoir
Un membre de la famille né après une décision pourrait-il comprendre pourquoi elle a été prise, à partir du seul enregistrement, sans interroger personne ? Si oui, vous êtes ici.
Peu d’entreprises de quelque nature atteignent ce stade. Celles qui y parviennent ont en général traité l’enregistrement comme une infrastructure pendant au moins une transmission de génération complète.
L’évaluation
Évalué par un facilitateur sur vos preuves. Jamais en auto-évaluation.
Vingt-quatre questions sur six dimensions, avec cent vingt descriptions écrites pour que deux facilitateurs arrivent à la même note. Il en résulte un stade, une carte de chaleur, et des priorités dans l’ordre où elles se débloquent l’une l’autre.
Une évaluation conserve la version de l’instrument sur laquelle elle a été notée. Une version ultérieure ne peut pas réinterpréter en silence une lecture antérieure.
Nous évaluons ce que vous pouvez démontrer, non ce que vous pouvez produire. Une famille dotée d’une excellente charte que personne n’a ouverte depuis quatre ans obtient chez nous une note plus basse qu’une famille dotée d’une charte simple qu’elle invoque à chaque réunion.
Les questions portent donc sur les comportements. Non pas avez-vous une politique de conflits, mais montrez-nous un conflit déclaré, tranché et consigné. Non pas existe-t-il une matrice des droits de décision, mais interrogez deux personnes et voyez si les réponses concordent.
La note vient des documents que vous fournissez et de ce que différentes personnes disent indépendamment à la même question.
La maturité de gouvernance n’est pas affaire d’opinion.
La Governance Pyramid
Ce dont la gouvernance est faite, dans l’ordre où elle doit être bâtie.
Cinq couches, dans l’ordre. Chacune repose sur celle du dessous, et installer la quatrième là où personne n’a écrit la première est la manière la plus courante dont un programme de gouvernance échoue. Chacune se lit de trois façons : ce qu’elle est, à quoi ressemble son absence, et ce qui prouve son existence.
01
Finalité
- Ce que c’est
- Ce à quoi l’entreprise sert, écrit assez clairement pour trancher une discussion.
- Sans elle
- Chaque désaccord devient une affaire de personnes, car il n’y a rien au-dessus d’elles à quoi en appeler.
- Ce qui prouve son existence
- Un énoncé de finalité que quelqu’un a invoqué dans une décision réelle, et une proposition qui a été écartée à cause de lui.
02
Principes
- Ce que c’est
- Les engagements permanents qui contraignent ce qui peut être décidé. Des contraintes, non des intentions.
- Sans elle
- Des valeurs écrites dans une langue chaleureuse sur laquelle personne ne pouvait agir, et chaque cas plaidé depuis le début.
- Ce qui prouve son existence
- Des principes formulés comme des limites, et une proposition attrayante consignée comme refusée sur l’un d’eux.
03
Architecture de décision
- Ce que c’est
- Qui peut décider quoi, à quel seuil, sur quelles preuves, et qui doit être consulté avant.
- Sans elle
- L’autorité est mémorisée plutôt que définie, et mémorisée différemment selon les personnes.
- Ce qui prouve son existence
- Une matrice des droits de décision à jour, et des décisions récentes prises au niveau qu’elle indique.
04
Exécution
- Ce que c’est
- Le rythme qui change l’architecture en pratique. Réunions tenues, documents envoyés à l’avance, approbations consignées à mesure.
- Sans elle
- Les documents sont excellents et l’entreprise est conduite entièrement en dehors d’eux.
- Ce qui prouve son existence
- Un calendrier d’exécution avec un taux de respect mesuré, et des documents qui parviennent aux membres avant la réunion.
05
Amélioration continue
- Ce que c’est
- Le système de gouvernance est lui-même revu selon un calendrier, sur un référentiel, par une personne nommée.
- Sans elle
- La gouvernance a été installée une fois, a vieilli en silence, et personne n’a la charge de demander si elle convient encore.
- Ce qui prouve son existence
- Une réévaluation datée montrant le mouvement, et un instrument modifié à cause de ce qu’elle a trouvé.
Le Blueprint
Ce qu’une famille reçoit réellement.
La Pyramid est l’architecture. Le Blueprint est ce qui se construit. Une famille reçoit les six composants ou elle reçoit un système incomplet.
01
Finalité et principes
L’énoncé de finalité, les principes qui contraignent les décisions, et le récit par la famille de ce qu’elle préserve et pourquoi. Écrit par la famille, non pour elle. C’est le composant le plus souvent sauté et celui sur lequel tout le reste repose.
02
Gouvernance de la décision
La matrice des droits de décision, les seuils auxquels l’autorité se déplace, les organes qui la détiennent, et les preuves que chaque décision exige. L’essentiel de la valeur est ici, et une famille le sent agir en un trimestre.
03
Documentation institutionnelle
La charte, les mandats de comité, les politiques et les délégations, rédigés pour lier et pour être modifiés sans tout recommencer. Les documents sont l’instrument, jamais l’accomplissement.
04
Exécution de la gouvernance
Le rythme d’exécution : ce qui se réunit, à quelle fréquence, avec quels documents, préparés par qui et approuvés par qui. C’est à l’exécution qu’un bon plan meurt d’habitude, alors elle est conçue plutôt que supposée.
05
Amélioration continue
Une réévaluation annuelle sur la Governance Maturity Curve, les priorités de gouvernance qui en sortent, et une personne nommée pour chacune. Le mouvement est mesuré, donc son absence est visible aussi.
06
Gouvernance assistée par IA
Un usage étroit et déclaré de la rédaction machine à l’intérieur de l’enregistrement. Elle rédige à partir de données que le système détient déjà, elle n’approuve rien, et chaque passage qu’elle écrit reste signalé jusqu’à ce qu’une personne nommée l’accepte.
Où cela mène
Plateforme
L’instrument sur lequel tourne le bureau.
Publications
Des textes sur la gouvernance, pour ceux qui doivent décider.
Questions
Fréquemment posées.
Qu’est-ce que la gouvernance d’un family office ?
C’est le système qui détermine qui peut décider quoi, sur quelles preuves, et comment chaque décision est enregistrée pour être prouvée plus tard. La Governance Pyramid ci-dessus la présente en cinq couches : la finalité, les principes qui la contraignent, l’architecture de décision qui répartit l’autorité, le rythme d’exécution, et le cycle de revue qui maintient tout cela à jour.
Comment une évaluation de gouvernance est-elle notée ?
Un facilitateur note vingt-quatre questions sur six dimensions, de un à cinq, à partir des preuves que vous fournissez. Chaque niveau porte une description écrite de ce à quoi cette note ressemble en pratique, afin que deux facilitateurs arrivent à la même lecture. Vous ne vous notez pas vous-même.
Quelle différence entre un score de maturité et un indice d’exécution ?
Le score de maturité répond à la qualité de l’architecture. Le Governance Operating Index répond à la question de savoir si vous la faites vivre, à partir de vos propres enregistrements, sans facilitateur dans la salle. Une famille peut bâtir une bonne gouvernance puis cesser de se présenter, et seule la seconde mesure le voit.
En quoi la gouvernance diffère-t-elle de la gestion d’actifs ?
La gestion d’actifs décide ce qu’une famille devrait détenir. La gouvernance décide qui a le droit de prendre cette décision, sur quelles preuves, et comment la réponse est enregistrée. Nous faisons la seconde. Nous ne sommes pas conseillers en investissement et nous n’assurons la garde de rien.
À partir de quelle taille une famille a-t-elle besoin d’une gouvernance formelle ?
Aucun seuil de patrimoine ne le déclenche. Ce qui crée le besoin, c’est le nombre de personnes légitimes à demander pourquoi quelque chose a été décidé. Dès que ce nombre dépasse un, il vous faut une réponse qui ne repose pas sur la mémoire d’une personne. Cela arrive en général d’un coup : une deuxième génération qui atteint l’âge adulte, un événement qui écarte le fondateur, ou une cession qui transforme une société en capital.
Qu’est-ce qu’une matrice des droits de décision ?
Un tableau écrit qui indique, pour chaque catégorie de décision, qui la prend, le seuil à partir duquel elle remonte à un organe supérieur, les preuves qui doivent l’accompagner et qui doit être consulté au préalable. C’est la troisième couche de la Governance Pyramid, et l’élément que les familles croient le plus souvent posséder déjà.
Quelle différence entre une charte familiale et une constitution familiale ?
Les termes s’emploient indifféremment et aucun des deux n’est un acte juridique en soi. Tous deux désignent le document dans lequel une famille énonce sa finalité, ses principes, qui compte comme membre, et ce qui la lie à l’entreprise. Ce qui compte, c’est de savoir s’il a déjà été invoqué dans une décision réelle, et s’il peut être modifié sans tout recommencer.
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