Un indice tiré de chacun des cinq stades, dans l’ordre. Répondez oui et vous montez. Là où vous répondez non pour la première fois, c’est là que vous êtes aujourd’hui.
Une lecture notée est un autre travail. Une facilitatrice s’assoit avec vos preuves, pose séparément la même question à plusieurs personnes, et en tire un stade, une vue des dimensions et des priorités dans l’ordre où elles se libèrent les unes les autres. C’est notre approche. Cette page est la question qui la précède: où en sommes-nous?
Les cinq stades sont publiés en entier, avec le comportement qui identifie chacun, dans la Governance Maturity Curve.
Non selon ce qui est écrit, et non selon ce qu’elle doit devenir. La réponse honnête est celle qui vaut quelque chose.
Stade 1
Une personne décide, et l’entreprise marche parce que cette personne est bonne à cela.
Ce que cela expose
Le risque n’est pas le jugement du fondateur, qui est en général excellent. C’est que ce jugement n’a ni successeur ni enregistrement.
Le pas suivant
Écrivez qui décide de quoi. Une matrice des droits de décision tenant sur une page, approuvée à voix haute par les personnes qu’elle nomme, est la première chose qui survit à l’absence du fondateur.
Stade 2
Il y a des réunions et il y a des rapports, et les deux dépendent de qui les conduit.
Ce que cela expose
Ce stade paraît ordonné de l’intérieur, et c’est pourquoi des familles y restent une décennie. Un ordre qui dépend de personnes précises n’est pas encore de la gouvernance.
Le pas suivant
Fixez les seuils par écrit et consignez la décision, non la discussion. Lorsque deux personnes donnent la même réponse sur ce qui relève du conseil, les règles ont cessé de dépendre de qui l’on interroge.
Stade 3
Les règles sont écrites, et suivies pour l’essentiel.
Ce que cela expose
Des règles écrites inégalement observées produisent un manquement précis : tout le monde croit que le système marche, donc personne ne vérifie.
Le pas suivant
Rendez le dossier consultable en un jour. Chaque décision significative porte le document et l’approbation qui la fondent, classés au moment où elle est prise et non reconstitués après coup.
Stade 4
L’architecture tourne, qu’une personne donnée soit dans la salle ou non.
Ce que cela expose
Le travail à ce stade n’est plus de bâtir. Il est de tenir, et tenir est plus dur à durer parce que rien ne casse visiblement quand cela s’arrête.
Le pas suivant
Tenez l’année quand rien ne se casse. Le travail à ce stade est de tenir: les séances suivies, les registres relus selon un cycle, le rythme de fonctionnement mesuré par rapport à lui-même.
Stade 5
L’enregistrement est devenu lui-même un actif, et la famille gouverne à travers les générations plutôt qu’à l’intérieur d’une seule.
Ce que cela expose
Peu d’entreprises de quelque nature atteignent ce stade. Celles qui y parviennent ont en général traité l’enregistrement comme une infrastructure pendant au moins une transmission de génération complète.
Le pas suivant
Enseignez-le. Un précédent que personne ne voit meurt avec ceux qui l’ont établi, aussi la génération suivante est-elle amenée au dossier avant d’en avoir besoin.
Vous avez répondu non à la première question. La courbe commence à Dirigé par le fondateur, car une entreprise qui n’a jamais rien écrit s’y trouve déjà, et c’est là que ces réponses vous situent.
Cinq réponses que vous vous êtes données vous situent ici. Une facilitatrice partant de vos preuves aboutit souvent ailleurs, et l’écart entre les deux est en général ce que nous apprenons de plus utile.
Le document
Un document. La courbe en entier, l’architecture qui la porte, et une feuille de travail à emporter dans une pièce avec d’autres personnes. Le document est le même pour tout le monde. Votre positionnement voyage dans la lettre.
D’où vient le chiffre, ce qu’il a réellement compté, et les trois questions qui disent à une famille où elle se situe vraiment.
La succession à laquelle la plupart des familles ont réfléchi porte sur les titres. Celle que J.P. Morgan trouve absente porte sur les personnes qui font tourner la maison, et c’est elle qui arrête un family office en une semaine.